Bisnis F&B di hotel sering terlihat sederhana.
Ada restoran, ada menu, tamu pesan makanan, lalu hotel mendapatkan pendapatan. Tapi kalau diperhatikan lebih dalam, mengelola F&B hotel sebenarnya cukup rumit.
Harga bahan makanan naik, bahan bisa rusak, porsi bisa tidak konsisten, ada makanan yang terbuang, dan kadang stok di gudang tidak sesuai dengan catatan.
Di sinilah Cost of Goods Sold (COGS) menjadi salah satu angka yang penting untuk diperhatikan.
COGS membantu hotel mengetahui berapa besar biaya bahan yang dikeluarkan untuk menghasilkan penjualan makanan dan minuman.
Kalau COGS terlalu tinggi, omzet restoran memang bisa terlihat besar, tetapi keuntungan yang tersisa bisa sangat kecil.
Lalu, sebenarnya berapa COGS F&B hotel yang sehat? Dan bagaimana cara mengontrolnya?
Mari kita bahas dari dasar.
COGS adalah singkatan dari Cost of Goods Sold, atau dalam bahasa sederhana bisa dipahami sebagai biaya bahan yang digunakan untuk menghasilkan produk yang terjual.
Dalam bisnis F&B, COGS terutama berkaitan dengan biaya bahan makanan dan minuman.
Contohnya restoran hotel menjual:
Untuk membuat semua menu tersebut, hotel membutuhkan bahan seperti:
Bahan-bahan tersebut memiliki biaya.
Nah, biaya bahan yang digunakan untuk menghasilkan makanan atau minuman yang terjual itulah yang menjadi bagian penting dalam perhitungan COGS.
Karena omzet besar belum tentu berarti profit besar.
Misalnya restoran mendapatkan penjualan:
Rp100 juta per bulan.
Kelihatannya bagus.
Tapi ternyata biaya bahan makanan mencapai:
Rp45 juta.
Berarti sekitar 45% pendapatan digunakan untuk biaya bahan.
Belum lagi hotel harus membayar:
Jadi, semakin tinggi COGS, semakin kecil margin yang tersedia untuk menutup biaya lainnya dan menghasilkan keuntungan.
Tidak ada satu angka yang berlaku untuk semua hotel.
Standar COGS sangat tergantung pada:
Namun sebagai benchmark awal, banyak bisnis F&B menggunakan kisaran berikut:
| Jenis F&B | Kisaran COGS yang Sering Dijadikan Acuan |
|---|---|
| Food | 28–35% |
| Beverage | 18–25% |
| Restaurant secara keseluruhan | sekitar 25–35% |
| Buffet breakfast | sekitar 30–40% |
Angka tersebut bukan aturan mutlak.
Hotel dengan konsep premium, bahan baku impor, atau menu tertentu bisa memiliki COGS lebih tinggi.
Sebaliknya, restoran dengan menu sederhana dan purchasing yang sangat efisien bisa memiliki COGS lebih rendah.
Jadi jangan hanya mengejar angka rendah.
Yang dicari adalah COGS yang sehat dan konsisten dengan konsep bisnis hotel.
Misalnya sebuah restoran hotel memiliki penjualan makanan sebesar:
Rp100.000.000
Kemudian biaya bahan makanan yang digunakan sebesar:
Rp30.000.000
Maka:
COGS = Rp30.000.000 ÷ Rp100.000.000 × 100%
Hasilnya:
COGS = 30%
Artinya dari setiap Rp100.000 penjualan makanan, sekitar Rp30.000 digunakan untuk biaya bahan.
Sisa:
Rp70.000
bukan berarti keuntungan Rp70.000.
Masih ada biaya operasional lainnya.
Jadi COGS lebih tepat digunakan untuk melihat berapa besar biaya bahan dibandingkan dengan penjualan.
Salah satu rumus sederhana yang bisa digunakan adalah:
COGS = Persediaan Awal + Pembelian - Persediaan Akhir
Contohnya:
Persediaan awal bulan:
Rp20 juta
Pembelian selama bulan berjalan:
Rp50 juta
Persediaan akhir:
Rp15 juta
Maka:
COGS = Rp20 juta + Rp50 juta - Rp15 juta
COGS = Rp55 juta
Jika penjualan F&B selama bulan tersebut Rp180 juta:
COGS % = Rp55 juta ÷ Rp180 juta × 100%
Hasilnya sekitar:
30,6%
Angka inilah yang kemudian dapat dibandingkan dengan target COGS hotel.
Dalam operasional hotel, sebaiknya jangan langsung mencampur semua biaya F&B.
Food dan beverage sebaiknya dianalisis secara terpisah.
Contohnya:
Food
Target COGS:
30%
Penjualan:
Rp100 juta
COGS:
Rp30 juta
Beverage
Target COGS:
20%
Penjualan:
Rp50 juta
COGS:
Rp10 juta
Dengan memisahkan keduanya, manajemen bisa melihat bagian mana yang bermasalah.
Bisa saja food cost sehat, tetapi beverage cost justru terlalu tinggi.
Atau sebaliknya.
Ada banyak penyebab.
Dan sering kali masalahnya bukan hanya karena harga bahan naik.
Berikut beberapa penyebab yang umum terjadi.
Contohnya harga:
mengalami kenaikan.
Kalau harga jual tidak ikut disesuaikan, COGS otomatis bisa meningkat.
Ini salah satu masalah klasik di dapur.
Hari ini satu porsi menggunakan 150 gram ayam.
Besok kokinya memberikan 200 gram.
Kalau hanya satu porsi mungkin terlihat kecil.
Tapi coba dikalikan dengan ratusan porsi dalam satu bulan.
Selisih tersebut bisa menjadi biaya yang cukup besar.
Karena itu hotel membutuhkan standard portion.
Setiap menu sebaiknya memiliki resep standar.
Misalnya satu porsi nasi goreng membutuhkan:
Dengan resep seperti ini, hotel bisa menghitung perkiraan biaya satu porsi.
Kalau resep berubah-ubah, biaya makanan juga sulit dikontrol.
Makanan terbuang merupakan salah satu "kebocoran" yang sering tidak terasa.
Contohnya:
Barang tersebut tetap dibeli menggunakan uang hotel.
Tetapi tidak menghasilkan pendapatan.
Bayangkan harga ayam dari supplier A:
Rp35.000/kg
Sementara supplier B:
Rp40.000/kg
Kalau hotel membeli dalam jumlah besar tanpa membandingkan harga atau melakukan negosiasi, selisih kecil tersebut bisa menjadi besar jika terjadi setiap hari.
Purchasing harus memiliki kontrol yang baik.
Misalnya:
Dengan begitu pembelian lebih mudah dipantau.
Ini juga sering menjadi masalah.
Catatan inventory menunjukkan:
Daging sapi = 20 kg
Tetapi ketika dihitung secara fisik ternyata hanya:
17 kg
Ada selisih 3 kg.
Pertanyaannya:
Ke mana 3 kg tersebut?
Bisa saja karena:
Karena itu stock opname penting dilakukan secara rutin.
Sekarang masuk ke bagian yang paling penting.
Bagaimana supaya COGS tetap sehat?
Setiap menu utama sebaiknya memiliki standard recipe.
Isi standard recipe minimal:
Dengan begitu hotel tahu berapa biaya untuk menghasilkan satu porsi.
Misalnya biaya membuat satu porsi nasi goreng:
Rp25.000
Harga jual:
Rp75.000
Maka food cost:
Rp25.000 ÷ Rp75.000 × 100%
= 33,3%
Artinya food cost menu tersebut sekitar 33%.
Dari sini hotel bisa menentukan apakah harga jualnya sudah sesuai atau perlu dievaluasi.
Kesalahan yang sering terjadi:
"Hotel sebelah jual Rp80.000, kita jual Rp75.000 saja."
Padahal belum tentu biaya produksinya sama.
Harga jual sebaiknya mempertimbangkan:
Cost + Target Margin + Kondisi Pasar
Jadi jangan hanya melihat harga kompetitor.
Inventory F&B harus dipantau.
Minimal hotel mengetahui:
Semakin rapi pencatatan, semakin mudah mencari sumber perbedaan.
FIFO adalah First In, First Out.
Artinya barang yang lebih dulu masuk digunakan lebih dulu.
Contohnya ada dua stok susu:
Tanggal 1 → 10 kotak
Tanggal 5 → 10 kotak
Maka stok tanggal 1 harus digunakan terlebih dahulu.
Hal ini membantu mengurangi risiko barang rusak atau kedaluwarsa.
Breakfast buffet sering menjadi tantangan tersendiri.
Karena hotel harus menyediakan makanan sebelum mengetahui secara pasti berapa banyak yang benar-benar akan dikonsumsi tamu.
Kalau terlalu sedikit:
Tamu kecewa.
Kalau terlalu banyak:
Food waste meningkat.
Karena itu hotel perlu melihat data historis.
Misalnya:
Hari Senin biasanya ada 50 tamu breakfast.
Hari Sabtu biasanya ada 100 tamu.
Dengan data tersebut, kitchen bisa menyesuaikan preparation.
Jangan hanya mencatat pembelian.
Catat juga makanan yang terbuang.
Contohnya:
| Waste | Jumlah | Penyebab |
|---|---|---|
| Nasi | 5 kg | Breakfast |
| Sayuran | 2 kg | Rusak |
| Ayam | 1 kg | Salah preparation |
| Roti | 3 kg | Tidak habis |
Dari data tersebut, manajemen bisa melihat pola.
Kalau setiap hari nasi breakfast tersisa banyak, mungkin preparation harus dikurangi.
Tidak semua menu memiliki performa yang sama.
Ada menu yang:
Laris + margin tinggi
Ada yang:
Laris + margin rendah
Ada yang:
Tidak laris + margin tinggi
Dan ada juga:
Tidak laris + margin rendah
Menu seperti ini perlu dievaluasi.
Jangan hanya mempertahankan menu karena "sudah dari dulu ada".
Menu engineering membantu hotel melihat hubungan antara:
Popularitas menu + profitabilitas menu.
Misalnya:
Menu A
Harga Rp80.000
Cost Rp24.000
Banyak dipesan
Bagus.
Menu B
Harga Rp80.000
Cost Rp45.000
Banyak dipesan
Laris, tetapi marginnya lebih kecil.
Menu C
Harga Rp100.000
Cost Rp25.000
Jarang dipesan
Margin bagus, tetapi perlu strategi supaya lebih menarik bagi tamu.
Dari sini hotel bisa menentukan apakah perlu:
Jangan hanya menggunakan satu supplier selamanya tanpa evaluasi.
Perhatikan:
Supplier murah tetapi kualitasnya buruk belum tentu lebih menguntungkan.
Begitu juga supplier mahal belum tentu selalu buruk.
Yang dicari adalah value terbaik untuk hotel.
Ini salah satu cara yang bagus untuk melakukan kontrol.
Misalnya hotel memiliki target:
Ideal COGS = 30%
Tetapi laporan menunjukkan:
Actual COGS = 36%
Berarti ada selisih:
6 percentage points
Jangan langsung menyimpulkan bahwa kitchen boros.
Cari tahu penyebabnya.
Bisa karena:
Dengan membandingkan ideal vs actual, manajemen bisa melakukan investigasi dengan lebih terarah.
Misalnya restoran hotel memiliki data:
Penjualan F&B: Rp300 juta
Ideal COGS: 30%
Maka ideal cost:
Rp90 juta
Tetapi actual COGS:
Rp105 juta
Berarti ada selisih:
Rp15 juta
Kalau kondisi ini terjadi hanya satu bulan, mungkin ada faktor tertentu.
Tetapi kalau setiap bulan selalu terjadi, berarti ada masalah yang harus dicari.
Bayangkan Rp15 juta tersebut terjadi selama satu tahun.
Rp15 juta × 12 = Rp180 juta
Jumlahnya sudah cukup besar.
Inilah kenapa kontrol COGS tidak boleh dianggap sebagai pekerjaan kecil.
Ini juga penting.
COGS rendah memang terlihat bagus.
Tapi jangan sampai hotel terlalu fokus menekan biaya sampai:
Tujuan sebenarnya bukan:
"Bagaimana membuat COGS serendah-rendahnya?"
Tetapi:
"Bagaimana mendapatkan COGS yang sehat dengan kualitas produk dan pengalaman tamu tetap baik?"
Itu jauh lebih penting.
Semakin besar operasional hotel, semakin sulit melakukan kontrol hanya dengan catatan manual.
Data F&B dapat berasal dari berbagai aktivitas:
Kalau setiap bagian menggunakan pencatatan berbeda, proses rekonsiliasi menjadi lebih sulit.
Karena itu penggunaan sistem yang saling terhubung dapat membantu hotel mendapatkan data yang lebih rapi.
Dengan sistem manajemen hotel seperti HOTELMU.ID, data operasional hotel dapat dikelola secara lebih terstruktur sehingga manajemen lebih mudah melakukan monitoring transaksi dan laporan.
Namun sistem tetap hanya alat bantu.
Kontrol COGS tetap membutuhkan SOP, disiplin tim, standard recipe, inventory control, dan evaluasi rutin.
Kalau Anda masih pemula dalam mengelola F&B hotel, gunakan checklist sederhana ini:
Setiap Hari
Setiap Minggu
Setiap Bulan
COGS F&B bukan sekadar angka di laporan keuangan.
Di balik angka COGS ada banyak aktivitas yang terjadi setiap hari, mulai dari pembelian bahan, penerimaan barang, penyimpanan, preparation, proses memasak, sampai makanan tersebut akhirnya terjual kepada tamu.
Sebagai gambaran awal, COGS food sekitar 28–35% dan beverage sekitar 18–25% sering digunakan sebagai benchmark, tetapi angka ideal setiap hotel bisa berbeda.
Yang paling penting adalah mengetahui target hotel sendiri, kemudian membandingkannya dengan actual COGS secara rutin.
Kalau COGS mulai naik, jangan langsung menyalahkan kitchen atau purchasing.
Cari tahu sumbernya.
Apakah harga bahan naik? Apakah portion terlalu besar? Apakah banyak waste? Apakah stok tidak sesuai? Atau justru harga jual yang terlalu rendah?
Dengan kontrol yang konsisten, hotel tidak hanya bisa mengurangi pemborosan, tetapi juga menjaga kualitas produk dan meningkatkan profit F&B.
Karena pada akhirnya, F&B yang sehat bukan yang paling murah biaya bahannya, tetapi yang mampu memberikan kualitas yang baik dengan biaya yang terkendali dan margin yang masuk akal.